一個(gè)醫(yī)院的院長(zhǎng)，應(yīng)該成為卓越的“領(lǐng)導(dǎo)者”

一個(gè)卓越的醫(yī)院院長(zhǎng)，必須成為“領(lǐng)導(dǎo)者”，而非普通意義上的“管理者”。

醫(yī)院，是一個(gè)非常復(fù)雜的組織，既不同于企業(yè)，也不同于政府組織。它非常依賴醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人專業(yè)技能，同時(shí)又高度依賴彼此之間協(xié)同分工。它既需要努力通過良好的經(jīng)濟(jì)收入去發(fā)展高水平的專業(yè)技能和良好的服務(wù)，又必須以較低成本為國(guó)家承擔(dān)整個(gè)社會(huì)的健康責(zé)任。

因此，一家好的醫(yī)院，不僅需要我們通常認(rèn)為的一流管理者，更需要是一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，有什么區(qū)別呢？

01

“領(lǐng)導(dǎo)者”和“管理者”的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)者，和管理者，既有相同的地方，又有很大的區(qū)別。

領(lǐng)導(dǎo)者，常常會(huì)運(yùn)用影響力去影響他人完成各項(xiàng)任務(wù)，要具有足夠的遠(yuǎn)見和說服力，不斷地適應(yīng)變化，確保組織的可持續(xù)成長(zhǎng)。

管理者，則更側(cè)重于調(diào)整好組織的資源配置，幫助組織中的他人發(fā)揮長(zhǎng)處，確保組織能解決各種問題，穩(wěn)定地取得績(jī)效。管理者并不一定要特別具有遠(yuǎn)見，但是一定要確保按照規(guī)則行事。

02

醫(yī)院的使命，決定了院長(zhǎng)的責(zé)任

在一家醫(yī)院里，院長(zhǎng)的角色常常既是管理者，又是領(lǐng)導(dǎo)者，但是大多數(shù)院長(zhǎng)，只做好了管理者的責(zé)任，卻沒有足夠的精力去做好領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

醫(yī)院的使命，決定了它不僅僅需要管理者，更需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。

在醫(yī)院的日常管理中，從各個(gè)科室的醫(yī)療收入到藥耗占比，從床位的周轉(zhuǎn)率到設(shè)備的折舊率，從手術(shù)的感染率到患者的滿意度，都需要一系列的組織流程管理和績(jī)效管理去配合，并且確保資源效率和效益的合理配置。這就是管理者的核心責(zé)任。

但是，醫(yī)院是和人的生命保障打交道的，每個(gè)患者都具有非常個(gè)性化的特征。今天，醫(yī)學(xué)研究越來越深入和細(xì)化，醫(yī)療服務(wù)既高度依靠每個(gè)醫(yī)生的專業(yè)技能進(jìn)行判斷分析，又需要通過網(wǎng)絡(luò)化協(xié)作的方式整合多人的智慧和經(jīng)驗(yàn)，為患者提供安全可靠的解決方案。因此，醫(yī)院可以說是醫(yī)療服務(wù)最高效的組織形式。同時(shí)，醫(yī)療體系是國(guó)家建立的公共衛(wèi)生保障體系的核心節(jié)點(diǎn)，是人類性價(jià)比最高的健康工程，因此需要醫(yī)院的管理者具有極高的社會(huì)使命感和大局觀。

所以，醫(yī)院的最高管理者，不再只是簡(jiǎn)單地把計(jì)劃做好，把組織流程梳理好，把績(jī)效政策執(zhí)行到位，更關(guān)鍵的是面對(duì)充滿不確定性的今天，如何激活每個(gè)醫(yī)護(hù)工作者的個(gè)人才華，激活組織的協(xié)同創(chuàng)新力，形成與社會(huì)環(huán)境、技術(shù)和患者共創(chuàng)共生的平臺(tái)組織。所以，一家好的醫(yī)院院長(zhǎng)，必須是一位“卓越的領(lǐng)導(dǎo)者”。

院長(zhǎng)的思維、知識(shí)和能力，構(gòu)成醫(yī)院成長(zhǎng)的極限。

03

院長(zhǎng)，如何成長(zhǎng)為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者

這個(gè)問題，對(duì)于今天中國(guó)每一家醫(yī)院的院長(zhǎng)而言，都是具有極高的挑戰(zhàn)性。

領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別于普通管理者，最大的關(guān)鍵能力一個(gè)是富有遠(yuǎn)見，一個(gè)是善于運(yùn)用影響力。這二種能力，既不是天生就具備的，也不是簡(jiǎn)單地通過學(xué)習(xí)就可以獲得的，它們是在一次次的復(fù)雜艱難的環(huán)境、一次次地危機(jī)實(shí)踐中逐漸磨煉出來的。

我們絕大多數(shù)院長(zhǎng)，在他的成長(zhǎng)經(jīng)歷中，最開始的角色一般都是一個(gè)好醫(yī)生，好專家，積累了較強(qiáng)的專業(yè)影響力。然后，隨著經(jīng)驗(yàn)的豐富，閱歷的增長(zhǎng)，逐漸走上了管理崗位，熟悉了從全局的角度運(yùn)用權(quán)力推動(dòng)組織的良好運(yùn)作，更學(xué)會(huì)了洞悉人性，這也就是我們常說的組織運(yùn)營(yíng)管理。

然而，隨著社會(huì)環(huán)境發(fā)展越來越復(fù)雜，不確定性增強(qiáng)，技術(shù)知識(shí)更新迭代越來越快，醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和抗風(fēng)險(xiǎn)性對(duì)管理的要求也越來越高，能透過重重迷霧帶領(lǐng)大家走向美麗遠(yuǎn)方的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)吸引更多的人追隨和成長(zhǎng)。

富有遠(yuǎn)見，一個(gè)是要有豐富的專業(yè)背景知識(shí)，一個(gè)是要有強(qiáng)大的“算力”。在數(shù)字化的時(shí)代，單純依靠大腦的判斷和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，大腦對(duì)數(shù)據(jù)的處理能力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)，因此領(lǐng)導(dǎo)者要特別重視如何利用大數(shù)據(jù)分析時(shí)代的數(shù)字決策能力去洞察問題，預(yù)測(cè)變化趨勢(shì)，學(xué)會(huì)在虛擬世界和現(xiàn)實(shí)世界中進(jìn)行認(rèn)知切換，透過數(shù)據(jù)去理解復(fù)雜問題的關(guān)鍵所在，從而確定對(duì)組織和人的相互影響。

影響力，一個(gè)來自“權(quán)力”，一個(gè)來自“個(gè)人魅力”。權(quán)力包括法定權(quán)、專家權(quán)、獎(jiǎng)罰權(quán)。這些通常都是顯性的，管理者最容易使用。而個(gè)人魅力，包括一個(gè)人的價(jià)值觀、知識(shí)和能力、性格、談吐舉止、外貌等等，并不具有那么強(qiáng)制性，但是卻常常是人們非常在意和組織是否具備凝聚力的關(guān)鍵所在。

并不是說每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都具有相似的特征，也不是說每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都是完美的，重要的是管理者要學(xué)會(huì)不斷地進(jìn)化，不斷地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，為組織匹配多樣化管理風(fēng)格的管理團(tuán)隊(duì)，并賦予相適應(yīng)的任務(wù)，從而成長(zhǎng)為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。

世界管理大師愛迪思，把管理者按照不同的風(fēng)格，分為四種：

1.  業(yè)績(jī)創(chuàng)造者

2.  行政管理者

3.  企業(yè)家（把握機(jī)遇推動(dòng)創(chuàng)新）

4.  協(xié)同整合者

一個(gè)好的醫(yī)院，需要這4種風(fēng)格的管理角色，但幾乎沒有一個(gè)人可以同時(shí)具備這四種特質(zhì)的。比如，擅長(zhǎng)做計(jì)劃的管理者常常行動(dòng)力不足，行動(dòng)力超強(qiáng)的人對(duì)激勵(lì)他人可能會(huì)有所欠缺，擅長(zhǎng)激勵(lì)的人可能做事由缺乏規(guī)范條理。因此，對(duì)于一個(gè)追求發(fā)展的醫(yī)院而言，建立一個(gè)互補(bǔ)性的協(xié)同管理團(tuán)隊(duì)，而院長(zhǎng)成為協(xié)同整合者，則更有可能讓醫(yī)院成為一個(gè)富有活力的成長(zhǎng)型組織。

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