院長(zhǎng)，請(qǐng)構(gòu)建自己的“戰(zhàn)略儀表盤”
01 醫(yī)院，現(xiàn)在已經(jīng)成為一個(gè)越來(lái)越復(fù)雜的“系統(tǒng)”
為什么呢？
第一、醫(yī)院的學(xué)科越分越細(xì)，每個(gè)科室都有自己一套標(biāo)準(zhǔn)化的“診斷標(biāo)準(zhǔn)”和“管理流程”。
第二、醫(yī)院的規(guī)模越來(lái)越大，各種資源（人員、床位、設(shè)備、藥品、后勤）的管理和職責(zé)分工也越來(lái)越細(xì)化。
第三、醫(yī)院的歷史越長(zhǎng)，各種“累積”和“進(jìn)化”的功能、流程交織在一起，相互銜接、修補(bǔ)帶來(lái)的“冗余”現(xiàn)象也就越來(lái)越多，特別是從手工作業(yè)時(shí)代向數(shù)字化智能化時(shí)代的轉(zhuǎn)變，這類現(xiàn)象會(huì)讓醫(yī)院變得更加難以“龐大”。
第四、社會(huì)對(duì)醫(yī)院的管理要求也不斷升級(jí)，越來(lái)越精細(xì)。
從2019年開(kāi)始，國(guó)家衛(wèi)健委對(duì)三級(jí)公立醫(yī)院的績(jī)效考核，采用了56個(gè)指標(biāo)，其中52個(gè)是量化指標(biāo)，這些指標(biāo)從多個(gè)維度、多個(gè)層次全方位地對(duì)醫(yī)院的管理進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)估，而且指標(biāo)之間還存在相互關(guān)聯(lián)、相互影響。與此同時(shí)，醫(yī)院自身的發(fā)展建設(shè)，還需要更多的指標(biāo)幫助管理者，從整體到科室，到個(gè)人，進(jìn)行動(dòng)態(tài)化地評(píng)估和預(yù)測(cè)，幫助醫(yī)院把有效的資源配置更合理，提升效率和效益。
可是，面對(duì)幾十個(gè)甚至上百個(gè)指標(biāo)的分析和判斷，人的大腦算力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此醫(yī)院的管理者，需要構(gòu)建自己醫(yī)院的“戰(zhàn)略儀表板”。
02 管理者，需要構(gòu)造自己的“戰(zhàn)略儀表盤”
每位醫(yī)院的管理者，都需要用高屋建瓴的視角去思考每個(gè)指標(biāo)對(duì)全局的運(yùn)營(yíng)影響，而不是單純陷入到某個(gè)指標(biāo)的細(xì)節(jié)中，因此，我們需要建立自己醫(yī)院的“戰(zhàn)略儀表盤”。
戰(zhàn)略儀表盤，通過(guò)將龐大的指標(biāo)，進(jìn)行分層分類，構(gòu)建成一套精簡(jiǎn)的指標(biāo)體系，并且根據(jù)醫(yī)院自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)關(guān)鍵性指標(biāo)用直觀化、形象化的方式，進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)地呈現(xiàn)，反映醫(yī)院的運(yùn)行狀態(tài)，并且給與智能化的提示。
比如說(shuō)，有的醫(yī)院側(cè)重構(gòu)建服務(wù)模式創(chuàng)新的戰(zhàn)略，因此對(duì)新服務(wù)模式的流程協(xié)同、服務(wù)模式的效率、患者認(rèn)可度、人員分工和資源配置等關(guān)鍵指標(biāo)，需要構(gòu)成一個(gè)戰(zhàn)略儀表盤。有的醫(yī)院側(cè)重打造技術(shù)創(chuàng)新和制高點(diǎn)，因此對(duì)疾病分布、手術(shù)占比、人才配置、科研投入和轉(zhuǎn)化等關(guān)鍵指標(biāo)，構(gòu)成一個(gè)戰(zhàn)略儀表盤。
戰(zhàn)略儀表盤，就好像飛機(jī)上的儀表盤一樣，飛行員需要通過(guò)它查看當(dāng)前飛機(jī)的狀態(tài)和表現(xiàn)，并對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向做出預(yù)測(cè)。
因此，院長(zhǎng)們需要的“戰(zhàn)略儀表盤”，需要具備三個(gè)關(guān)鍵特征：
· 選擇關(guān)注少數(shù)“最關(guān)鍵”的全局性指標(biāo)，減少信息過(guò)載
· 指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，不只是反映過(guò)去的情況，更著眼于對(duì)未來(lái)的判斷
· 能夠進(jìn)行提示和設(shè)置行動(dòng)觸發(fā)
03 制訂“戰(zhàn)略儀表盤”的二大原則
第一，專注于少數(shù)
創(chuàng)建儀表盤的主要挑戰(zhàn)之一就是“簡(jiǎn)化”。帕累托二八原理認(rèn)為，問(wèn)題的80%歸結(jié)于20%的原因。戰(zhàn)略儀表盤，應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，給管理者精心挑選，填充最重要的指標(biāo)，而不是瑣碎的內(nèi)容，通常只需要10-15個(gè)指標(biāo)就足夠了。
當(dāng)然，每個(gè)指標(biāo)可能會(huì)存在宏觀、中觀還是微觀這三種級(jí)別，你需要小心跟蹤和對(duì)待。
第二，標(biāo)桿化
人們，通常把標(biāo)桿化，看成就是給指標(biāo)設(shè)置一個(gè)目標(biāo)值，這個(gè)目標(biāo)值可能是每個(gè)月的，也可能是1-2年的。這個(gè)目標(biāo)值，可能是參考過(guò)去的歷史表現(xiàn)，或者是根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)隨意估算的。比如說(shuō)醫(yī)院去年四級(jí)手術(shù)占比35%，那么今年我們是否設(shè)置目標(biāo)值為40%，或者45%呢?
實(shí)際上，我們所提倡的杠桿化，是一個(gè)旨在建立高度專注持續(xù)改進(jìn)、構(gòu)建卓越文化的實(shí)踐過(guò)程。設(shè)置目標(biāo)值當(dāng)然是其中的一部分，但是我們更重要的是思考我們的系統(tǒng)是如何匹配這些目標(biāo)值的，標(biāo)桿化的過(guò)程也是一個(gè)持續(xù)計(jì)劃、評(píng)估分析、整合、行動(dòng)和反饋的實(shí)踐過(guò)程。這和飛機(jī)在復(fù)雜的天氣氣流環(huán)境下飛行，是一個(gè)道理，你需要不斷調(diào)整到最合適的飛行姿態(tài)和位置。
英國(guó)倫敦東區(qū)NHS基金信托醫(yī)院是英格蘭最大的精髓健康診療和創(chuàng)新中心。2014年開(kāi)始，醫(yī)院開(kāi)始建立自己的質(zhì)量安全戰(zhàn)略儀表盤。最終，他們?cè)O(shè)定了二項(xiàng)總體目標(biāo)：
第一項(xiàng)：減少傷害
·身體暴力
·用藥錯(cuò)誤
·跌倒
·壓瘡
·限制
第二項(xiàng)：恰當(dāng)?shù)闹委?、恰?dāng)?shù)膱?chǎng)地、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間
·提高患者及看護(hù)人的體檢
·提供可靠的循證醫(yī)療
·減少系統(tǒng)的延遲和效率低下
·在恰當(dāng)?shù)膱?chǎng)所改善服務(wù)訪問(wèn)
在這些主要目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制訂了一套相關(guān)指標(biāo)和評(píng)估策略，并且開(kāi)始每個(gè)月進(jìn)行相應(yīng)的跟蹤，從院長(zhǎng)到每位醫(yī)生，對(duì)指標(biāo)的進(jìn)展進(jìn)行回顧和討論，不斷促進(jìn)行動(dòng)上的改進(jìn)。
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