卓越的醫(yī)院院長應(yīng)該具有的管理觀

一個好醫(yī)院，一定要擁有卓越的院長，這個應(yīng)該是大家的共識。

但是，如何成為卓越的醫(yī)院院長，大多數(shù)人很容易有這樣一個判斷：卓越的院長必須要擁有高超的醫(yī)術(shù)，并且具有完美的品德，那么就會贏得大家的信任和尊重，就能讓醫(yī)院成為一流頂尖的醫(yī)院。

這個想法，我也贊同，但是仔細(xì)想想：有了這二個條件，就能讓一個院長管理好一所醫(yī)院嗎？我們中國人，一談到領(lǐng)導(dǎo)力，常常關(guān)注最多的是這個人的個人才華、個人魅力、個人品德，很少有人去深入分析究竟什么是醫(yī)院的管理。如何看待管理醫(yī)院，就是一個人的管理觀，就是一個人去如何組織和推動醫(yī)院管理工作的思想原點(diǎn)。

沒有一個科學(xué)的管理觀，即便是醫(yī)學(xué)泰斗、任勞任怨勤勤懇懇的大好人，也未必能管理好一個一流的醫(yī)院。所以，我們首先要對醫(yī)院的管理有一個科學(xué)的認(rèn)識。

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對醫(yī)院管理的正確認(rèn)識

我們談醫(yī)院的管理，有的時候只強(qiáng)調(diào)技術(shù)和設(shè)備是不是夠先進(jìn)，有的時候又過度強(qiáng)調(diào)醫(yī)生的素質(zhì)和奉獻(xiàn)精神，這些都不是對醫(yī)院管理的正確理解。醫(yī)院管理，就是在一定的資源條件下，如何把人、物、資金、信息結(jié)合在一起做出最有效的事，并可持續(xù)地承擔(dān)好一定范圍內(nèi)的社會責(zé)任。

所以，醫(yī)院的管理要從下面幾個方面去理解：

第一、醫(yī)院管理就是要所有的下屬明白什么是最重要的

我們常?？吹胶芏嘣洪L每天都非常忙，忙于處理他們認(rèn)為最重要的問題，忙著到處“救火”，但是對每個科室崗位應(yīng)該做什么，做的效果如何，很少做深入的分析和相應(yīng)的優(yōu)化，結(jié)果每個主任都是憑著自己的理解，憑著對醫(yī)院的熱情和責(zé)任在工作，一旦出現(xiàn)的結(jié)果與計劃出現(xiàn)偏差，大家都感到很委屈，感到說不清楚。

第二、衡量醫(yī)院管理水平的高低，是看能否讓個人的目標(biāo)和組織的目標(biāo)合二為一

醫(yī)院在發(fā)展的初期，所有的人都會全力以赴地把事情做好，但是當(dāng)醫(yī)院發(fā)展到一定規(guī)模取得一定成績的時候，內(nèi)部就會出現(xiàn)內(nèi)耗。在醫(yī)院里技術(shù)高的人不容易受醫(yī)院整體目標(biāo)的約束，甚至?xí)霈F(xiàn)背離醫(yī)院的初心，院長單純依靠情感或者嚴(yán)厲的處罰，是很難解決問題的，根本原因在于醫(yī)院沒有及時關(guān)注到個人目標(biāo)發(fā)生了變化，沒有在醫(yī)院整體目標(biāo)不斷實現(xiàn)的同時，也能夠不斷實現(xiàn)和提升個人的目標(biāo)。

第三、醫(yī)院的管理就是讓一線治病服務(wù)患者的人得到資源并能充分使用資源去解決問題

這點(diǎn)我認(rèn)為最重要。醫(yī)院的核心使命是拯救生命，改善人們的生命質(zhì)量。一次急診，一臺日間手術(shù)，一場疫情，需要的是各個一線人員的密切配合，和時間賽跑。這必須需要充分的資源來支撐，而且在很短的時間內(nèi)形成高效正確的合力。

華為的任正非，曾經(jīng)非常形象的用美軍作戰(zhàn)模式打了一個比喻：“讓聽得見炮聲的人做決策”。

美軍在阿富汗的特種部隊以前前線的連長指揮不了炮兵，需要報告師部請求支援，等到師部下命令后炮兵才會行動，作戰(zhàn)效率很低。為了解決這種弊端，美軍建立了一種“呼喚炮火”的體系，即前線三人一組，包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家。三人小組彼此熟悉，當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進(jìn)的工具確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，不再通過上報等待上級決策，現(xiàn)代化戰(zhàn)爭的本質(zhì)是“班長的戰(zhàn)爭”。

第四、醫(yī)院管理最關(guān)鍵的是面對事實，解決問題，而不是談對錯

大家可能覺得很奇怪，管理難道不需要追究人的對錯嗎？

記得熱播的電視劇《心術(shù)》中有一個案例，一位醫(yī)生給車禍中的病人做緊急搶救，來不及等到家屬到場簽字就進(jìn)行了手術(shù)，結(jié)果手術(shù)雖然很成功，但是病人卻因為心臟病突發(fā)導(dǎo)致死亡，結(jié)果醫(yī)院承擔(dān)了大部分的賠償，但是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這個醫(yī)生沒有按照流程規(guī)定及時讓家長補(bǔ)簽字，這算是個人在流程上的失誤，要承擔(dān)一定的責(zé)任，個人賠償8000元，并且暫停他的副教授職稱評選。很多人認(rèn)為，在工作中出現(xiàn)問題，就要分析問題產(chǎn)生的原因，并且能找出責(zé)任人，這樣以后就會減少問題發(fā)生了。

猛一想，好像很有道理，可是再深入想想，這樣的方式會使得我們的管理理思維陷入到首先去找責(zé)任人，找到責(zé)任人就會停下來。而且，管理在人和人面前并不平等的，如果一旦強(qiáng)調(diào)評價對錯，那么就會引導(dǎo)人們關(guān)注的是管理過程，反而忘記了管理所要實現(xiàn)的終極目標(biāo)。所以，正確的方式應(yīng)該是一開始就訓(xùn)練如何探索解決問題，而不是尋找責(zé)任，因為責(zé)任不是管理的根本。

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院長正確的管理觀

醫(yī)院的管理，歸根到底就要解決四件事：

如何讓醫(yī)院更有效率地多看病，看好病

如何讓醫(yī)院以更小的人力和物力成本更安全地運(yùn)營

如何讓醫(yī)院的每個人發(fā)揮出自己的潛能

如何實現(xiàn)承擔(dān)社會責(zé)任和利用好市場資源之間的良性循環(huán)

因此，一個卓越的醫(yī)院院長，必須要有科學(xué)的管理觀，也就是從管理的角度而言所具備的思維能力和方法原則。

第一、管理是對醫(yī)院的績效負(fù)責(zé)

績效包含二個方面：效率和效益，當(dāng)然效益又包括經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。不管什么管理形式和行為，只要能產(chǎn)生績效，就有有效的管理形式和行為；相反，如果不能產(chǎn)生績效，則這個管理形式和行為就是一種管理資源的浪費(fèi)。

比如，在管理中常常會遇到“能力”和“態(tài)度”的矛盾。一個護(hù)士任勞任怨，每天早來晚走，經(jīng)常加班。而另外一個護(hù)士準(zhǔn)時上班下班，從不加班。結(jié)果評選優(yōu)秀護(hù)士的時候，大家都會傾向選勤勤懇懇的那位護(hù)士，而從不加班的護(hù)士則從未得到表揚(yáng)。如果仔細(xì)想想，或許也會存在這樣的情況：經(jīng)常加班的護(hù)士恰恰是能力還不夠，而另外那個護(hù)士的表現(xiàn)說明她很勝任這個崗位。在管理中，關(guān)心態(tài)度還是關(guān)心能力是一個非常重要的問題，只有能力才會產(chǎn)生績效，而態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才能產(chǎn)生績效。所以，如果你只關(guān)心“態(tài)度”而不是“能力”，就會導(dǎo)致大家都去關(guān)心“態(tài)度”，而不愿意真正用能力說話，就逐漸變成了“站隊”問題。

再比如，功勞和苦勞的問題。很多時候，大家都只關(guān)注自己對醫(yī)院的付出，而并沒有真正關(guān)心這種付出是否真正產(chǎn)生績效，所以時常會聽到“沒有功勞，也有苦勞”、“我吃苦受累的時候，醫(yī)院里還沒你呢”這樣的說法，結(jié)果變成了有苦勞的人得到了肯定，熬年頭的人得到了重用。事實上，只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞并不一定會產(chǎn)生績效。

第二、管理是對權(quán)力、責(zé)任和利益的分配

醫(yī)院的管理要想實現(xiàn)個人目標(biāo)和醫(yī)院整體目標(biāo)合二為一，關(guān)鍵就是要把權(quán)力、責(zé)任和利益進(jìn)行等分，在界定好每個科室、每個人的責(zé)任同時，配備好合適的資源，并且能夠讓大家分享管理所獲得的成果，這是最合適的管理行為。

一些院長，喜歡把權(quán)力、利益留下，把責(zé)任分出去，好一些的院長把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任一起分出去。這些管理的觀點(diǎn)都是很有害的，雖然看似管理者能更有權(quán)威性，實則會更加降低管理的效能，讓大家不在關(guān)注責(zé)任和整體目標(biāo)，而關(guān)注更多的是權(quán)力和利益。

第三、管理是確保醫(yī)院能正確地做事，實現(xiàn)自己的目標(biāo)

醫(yī)院的管理者，需要具備二種能力：一種是選擇正確的事，一種是把事情做正確。戰(zhàn)略規(guī)劃是確定選擇什么樣的目標(biāo)，而管理則是要保證這個目標(biāo)能很好地實現(xiàn)。

當(dāng)醫(yī)院選擇規(guī)模效益的時候，就要選擇“廣泛撒網(wǎng)、以點(diǎn)帶面、穩(wěn)步下沉”的規(guī)?；芾?。當(dāng)醫(yī)院選擇像美國約翰·霍普金斯醫(yī)院那樣，就要選擇“重點(diǎn)科室高精尖、基礎(chǔ)教研深厚”的品質(zhì)和品牌管理。當(dāng)醫(yī)院選擇像梅奧診所以“患者為中心”的模式，就要選擇流程管理和柔性化管理。醫(yī)院在每個階段都會有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，如何匹配與之相應(yīng)的管理是非常關(guān)鍵的。

中國的醫(yī)院有非常多的各種培訓(xùn)，五花八門，并不是不好，但是這些培訓(xùn)太多了，超過了員工所承擔(dān)的責(zé)任，或者與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)并不相符，反而會適得其反。

很多醫(yī)院的院長說，管理就是“管人理事”，管理的主要工作就是對人的工作，結(jié)果呢，管理最大的困難變成了如何擺平人的問題，如果能把人管好了，管理就沒有問題了。可能這是幾千年的歷史給我們留下的觀念意識，不能說都是錯的，但是這樣的管理觀，最終會導(dǎo)致院長們一個是不敢下放權(quán)力，一個是受困于復(fù)雜的人際糾紛，一個是只好自己親力親為地專注每個事務(wù)中。

現(xiàn)代的醫(yī)院是建立在高度的技術(shù)專業(yè)化和流程協(xié)作分工基礎(chǔ)上的，盡管每個人的個人目標(biāo)千差萬別，但是要實現(xiàn)醫(yī)院的整體目標(biāo)，管理就必須是“管事”而不是“管人”，把責(zé)任、利益和權(quán)力相應(yīng)地分配給每個人，激勵大家一起完成整體目標(biāo)，這個才是正確的管理理念。

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