為什么大多數(shù)醫(yī)院比企業(yè)更“長壽”

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最近，發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象：在中國，擁有百年歷史的一流大醫(yī)院一抓一大把，北京協(xié)和、湖南湘雅、上海仁濟、武漢協(xié)和......但是在中國超過30年歷史的成功企業(yè)卻“寥寥無幾”，醫(yī)院和企業(yè)之間，究竟是什么原因?qū)е聣勖L短如此不同呢？

當然，我們可以從很多角度去理解為什么醫(yī)院比企業(yè)更容易長壽，比如醫(yī)療行業(yè)解決的是治病救人，更剛需。醫(yī)院多數(shù)是公立性質(zhì)的，不是完全面對市場競爭，等等。不過，如果我們從組織結(jié)構(gòu)去比較的話，或許會發(fā)現(xiàn)，這是導(dǎo)致它們壽命差異的關(guān)鍵因素之一。

首先，我們需要重新認識組織結(jié)構(gòu)本身。不管是醫(yī)院，還是企業(yè)，都是由一群人圍繞某個目標進行分工、分組和協(xié)同工作。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和形成的過程中，就要考慮這些因素：專業(yè)分工、部門化、控制跨度、集權(quán)和分權(quán)。

舉個例子，在醫(yī)院里，專業(yè)分工就是指一臺手術(shù)需要幾個醫(yī)生、護士和麻醉師來完成，也就是說把人的工作細分到什么程度。部門化，就是如何把工作和流程進行分組協(xié)作，醫(yī)院不僅僅有業(yè)務(wù)科室，還要很多職能科室?？刂瓶缍?，就是指一個院長、科室主任可以直接有效地領(lǐng)導(dǎo)多少個下屬。集權(quán)和分權(quán)，則是解決決策權(quán)和分配權(quán)放在哪里的問題。

實際上，不管是醫(yī)院，還是企業(yè)，都會面臨二個關(guān)鍵問題：

第一、追求效率

第二、追求長期與環(huán)境變化相適應(yīng)的能力

這二個目標是存在深刻的矛盾的。

一個組織必須要提升自身的效率，才能適應(yīng)這個段的社會環(huán)境而生存和發(fā)展。而為了得到高效率，組織的結(jié)構(gòu)必然趨于嚴謹和穩(wěn)定，才能保持高效率，但是對當下的環(huán)境越適應(yīng)，對未來的環(huán)境變化適應(yīng)力反而就越差，這就是短期效率和未來長期適應(yīng)力之間的矛盾。

現(xiàn)在，我們分析一下醫(yī)院和企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)上究竟有哪些不同：

1、在醫(yī)院的結(jié)構(gòu)中，負責治病救人的臨床科室是最重要的，其他的部門是為臨床服務(wù)的，上下級的關(guān)系并不算是特別明顯（我們這里不牽扯“官場文化”）；每個科室之間相對比較獨立，可以調(diào)整；每個科室之間的關(guān)系，應(yīng)該是目標關(guān)系，而非職能關(guān)系，這種相對有彈性的組織結(jié)構(gòu)，對適應(yīng)性是比較有利的，即便是有某位醫(yī)術(shù)大牛跳槽，或者突發(fā)公共安全事故，也不會一下子讓醫(yī)院就崩塌，甚至是破產(chǎn)。

2、在企業(yè)的結(jié)構(gòu)中，上下級關(guān)系非常明顯，職能部門可以分配和管理資源，而業(yè)務(wù)部門要想得到資源，就必須要去適應(yīng)配合職能部門的規(guī)定，否則業(yè)務(wù)很難開展。面對競爭激烈的市場，企業(yè)越是想追求高效率，在管理中就越會在組織結(jié)構(gòu)建立超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，這樣反而失去了企業(yè)的長期適應(yīng)性，一旦環(huán)境處于不確定的情況下，企業(yè)就容易陷入困境而難以自拔。

雖然醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)比企業(yè)更容易實現(xiàn)“長壽”，那么是不是醫(yī)院的管理就可以讓它自己慢慢長就好了呢？

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面對高度不確定的時代，醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)要做出變化嗎？

今天，不管是數(shù)字化的技術(shù)涌現(xiàn)，還是國考績效的泰山壓頂，還是突如其來的“疫情”，都說明我們正處于一個遠比以往任何一個時期更不確定的時代，而且這種不確定性正在成為一種常態(tài)：全方位多維度、不可預(yù)測性、開放復(fù)雜性，醫(yī)院面對的是這100年以來前所未有的挑戰(zhàn)。

與此同時，大部分醫(yī)院的組織運營，還沿用一種傳統(tǒng)的、等級制度的、機械的、穩(wěn)定的方式。院長確定好年度計劃，然后職能科室和臨床科室的中層管理者去執(zhí)行，每周、每個月、每個季度都停留在階段的層層匯報，隨著信息化程度的提升，用數(shù)據(jù)分析和說“事實”顯得更強有力，然后指令和考核再層層下達，基層不斷地強化各種流程和分工，形成了一個“超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)”。這樣的組織結(jié)構(gòu)，對于醫(yī)院降低成本、保證標準化的醫(yī)療品質(zhì)、提升執(zhí)行力有極大的幫助。但是，這也在逐漸降低醫(yī)院對未來不確定性的長期適應(yīng)力。

舉個例子，從2018年開始，政府倡導(dǎo)醫(yī)院要主動延伸自己的服務(wù)，要推動互聯(lián)網(wǎng)化，比如推廣家居護理，就是依托互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)，通過“線上申請、線下服務(wù)”的方式，由護士上門為群眾提供護理服務(wù)，特別是疫情爆發(fā)后，一下子推動了“網(wǎng)約護士”的業(yè)務(wù)開展，用戶量猛增。但是，政府并沒有政策性補貼，每次上門僅僅只能收幾十元，連員工成本都回收不過來，醫(yī)院成立這個項目純屬虧錢，干的越多，賠的越多，只能算成公益性質(zhì)。而居家護士的獎金也很難高起來，時間長了，大家的積極性也就沒了。另外還一些服務(wù)項目，比如抗生素注射，存在安全隱患，所以還是有風險，如果還是依靠原來的組織結(jié)構(gòu)和管理模式去拓展新業(yè)務(wù)，很容易陷入兩難的境地。

疫情改變了人們的健康管理理念和看病方式，進而推動了醫(yī)院打破原有的邊界去連接和服務(wù)患者，但是這就需要探索出與傳統(tǒng)的門診和住院醫(yī)療服務(wù)不同的組織結(jié)構(gòu)、流程，與之相配合，在打破原有的平衡中找出新的與之相適應(yīng)的高效模式，這就是醫(yī)院管理者的所要面對的挑戰(zhàn)。

醫(yī)院比企業(yè)更容易“長壽”，在于它更具有較強的長期適應(yīng)力的組織結(jié)構(gòu)。但是，在不確定性成為常態(tài)化的數(shù)字化的今天，用戶端、市場端、技術(shù)端、人才端都發(fā)生了巨大的變化，醫(yī)院的管理者要學會識別不確定性，擁有深度學習的能力，尋找到與未知和變化共處的能力，把不確定性轉(zhuǎn)化為成長的機會，而不是成長的障礙。

管理大師德魯克說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是依然用過去的邏輯在做事。”

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