如何讓自己的管理更有效

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管理者為何難以有效工作

一個自己開診所的醫(yī)生，基本上不存在什么管理有效性的問題。一旦有病人來求診，他努力做的事情，就是如何治愈疾病，病人的情況決定了醫(yī)生工作的優(yōu)先順序，護(hù)士只是他的工作助手。

但是，在一家醫(yī)院里，管理者不得不面對各種難題和人際關(guān)系需要打交道，很多難題的壓力是巨大的，甚至是相互矛盾沖突的，使得他的工作難以取得成效。

（1）管理者的時間往往屬于別人的，不屬于自己。或許是上級主管單位的一位大員下來檢查，或許是一場突發(fā)的大“疫情”，或許是醫(yī)院的員工發(fā)生了糾紛，或許是一個醫(yī)院合作單位的嘉賓邀約，院長們簡直成了組織的“囚徒”。

（2）管理者忙于被動地應(yīng)對“各種日常運營”，難以主動按照管理的本來計劃去決策。對一名醫(yī)生而言，治病是核心目標(biāo)，只要請病人配合，經(jīng)過一系列的檢查并制定好治療方案就好了。但是醫(yī)院的院長則不同，醫(yī)院大多數(shù)管理工作都要求是“一把手”工程，什么醫(yī)保管理、學(xué)科建設(shè)、醫(yī)院評級、信息化建設(shè)、安全防火、扶貧攻堅......每一項工作都要院長親自過問、主持會議、審批簽字，一連串的各種事務(wù)無法讓院長一目了然地清晰自己的思路，完全沒法按照管理目標(biāo)的重點，去安排事物的先后順序來決定做什么，研究什么，重點對待什么，只能窮于應(yīng)付，嚴(yán)重分散了他的精力，消耗他的才華。

（3）管理者身處一個“組織”當(dāng)中，只有當(dāng)別人能夠配合、支持和發(fā)揮各自的價值，才能體現(xiàn)出管理是有效的。每個人之間存在不同的個性、不同的利益訴求、不同的興趣愛好，但是在組織中要盡力確保大家能按照相同的目標(biāo)去努力，需要相互之間的分工和協(xié)作，這就非常難協(xié)調(diào)。更重要的是，今天是一個互聯(lián)網(wǎng)的時代，整個社會都在重構(gòu)自己的“組織邊界”，醫(yī)院的管理者如果不能與他的上級、供應(yīng)商、甚至是患者，建立好共生互利的伙伴關(guān)系，則管理的有效性更難以保證。

（4）管理者處于組織的內(nèi)部，必然受到組織自身的局限。院長大多數(shù)時候是熟悉醫(yī)院的內(nèi)部情況，注意力更容易被內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、績效考核、人員配置等問題和挑戰(zhàn)所吸引，反而不容易看清外部的情況變化。今天，對一個醫(yī)院而言，真正決定醫(yī)院努力的成敗關(guān)鍵，是外部環(huán)境趨勢的轉(zhuǎn)變。

      福特公司曾經(jīng)有一款名為Edsel的汽車。在推出這款汽車上市前，公司收集了大量的數(shù)據(jù)，證明這款新車必然能暢銷。沒想到的是，美國的消費者發(fā)生了質(zhì)的變化，從“收入決定購買”轉(zhuǎn)變?yōu)椤芭d趣決定購買”。這種變化，是無法用統(tǒng)計數(shù)字來顯示的，結(jié)果公司的新車推出之后，結(jié)果導(dǎo)致慘敗。

      或許，今天一些醫(yī)院還在計劃拼命擴大住院大樓來發(fā)展醫(yī)院，但是誰能說清楚，這場突如其來的“新冠疫情”，會給未來的消費者帶來怎么樣的看病習(xí)慣的變化，與此同時，遠(yuǎn)程診斷、慢病管理、居家護(hù)理、日間手術(shù)，數(shù)字化和智能化技術(shù)的發(fā)展，大大降低患者住院治療的時間，同時也在改變?nèi)藗兊慕】道砟?，誰又能證明3000張床位的醫(yī)院就一定比1000張床位的醫(yī)院更有優(yōu)勢呢？

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如何讓自己的管理更有效

管理的本質(zhì)，是在一定資源條件下，如何把人、物、財、信息組合在一起，能夠高效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

現(xiàn)代管理學(xué)大師德魯克先生曾經(jīng)描述過，低效的管理者通常有三個特征：

專注繁瑣的事物，總是處理別人的事情

缺乏整體的全局思維，身處什么位置，就只用什么方式來看待事物

忽視對人的培養(yǎng)，總認(rèn)為下屬能力不夠

在充滿不確定的今天，管理者必須要在這種快速變化的環(huán)境中，運用高效的管理方式，提升組織的適應(yīng)能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)造價值的能力，才能讓組織獲得良好的發(fā)展。

要想成長為卓越的管理者，需要具備三個能力：

一、時間管理，掌握好自己的時間

時間是一項限制因素，絲毫沒有彈性，也沒有替代品。任何一項工作都需要消耗時間，所以有效的管理，本質(zhì)是時間管理，根據(jù)組織的目標(biāo)，管理者能確定出重要的事情，確定優(yōu)先順序，并且為重要的事情安排好合適的時間，同時還要找出一些與組織的目標(biāo)并不關(guān)鍵但是很浪費時間的事務(wù)，做出一定的取舍。

很多院長都知道，人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)是非常消耗時間的。人數(shù)越多，所需的時間越長，自己真正可掌握的時間就越少，所以院長要更加妥善運用好剩下的少量時間了。

院長第二個常見的時間問題是會議太多。會議太多，恰恰反映出組織的結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)還不夠健全，總是需要用開會的方式去處理和協(xié)調(diào)，否則沒人愿意承擔(dān)做事的責(zé)任。

院長第三個時間問題是由信息管理水平不夠高導(dǎo)致的。比如，這二年國家頒布對公立醫(yī)院進(jìn)行績效考核，一共有56項指標(biāo)，大部分都是量化的。一些院長想了很多措施去嘗試，但是卻不知道為什么排名不高，問題究竟出在哪里，即便是把指標(biāo)強行攤派到每個科室中，卻發(fā)現(xiàn)和醫(yī)院原來的一些年度計劃指標(biāo)發(fā)生了沖突，反而更混亂，大家難以兼顧，問題遲遲得不到解決。

今天，數(shù)字化經(jīng)濟帶給管理者最大的變化，就是管理者必須學(xué)會利用好數(shù)據(jù)的分析，能對不確定的環(huán)境變化做出更快速、準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測，提升自己的管理效率。

二、具備系統(tǒng)化的思考能力

在組織中，如何認(rèn)識整體和局部的關(guān)系，如何把人、財、物進(jìn)行有效的匹配，是決定組織高效地實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。

一家醫(yī)院在制訂年度規(guī)劃的時候，傳統(tǒng)的做法是參考?xì)v年的一些主要運營數(shù)據(jù)指標(biāo)和上級主管的重點要求，然后把每個指標(biāo)分解到各個科室。然而，今天的醫(yī)院面臨越來對復(fù)雜的要求，從國考績效到醫(yī)保政策，從基因技術(shù)到慢病管理，從醫(yī)生培養(yǎng)到科研轉(zhuǎn)化，在各個維度上，大多數(shù)指標(biāo)對醫(yī)院的管理都存在相互制約或相互依存的關(guān)系，單純憑借直覺或者幾個簡單的指標(biāo)做出管理決策就變得越來越困難了。管理者必須要憑借數(shù)字化的能力，從多維度整體性地思考醫(yī)院的發(fā)展，才能確保醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展：

• 醫(yī)院的整體目標(biāo)如何適應(yīng)外部的動態(tài)變化

• 從關(guān)注醫(yī)院的各個指標(biāo)的分解向透視醫(yī)院各個科室的協(xié)同連接關(guān)系轉(zhuǎn)變

• 建立一種不斷評估反饋和持續(xù)優(yōu)化的機制，提升對總體目標(biāo)的專注力

• 找出解決問題的邊界條件，看清限制因素

• 決策方案要兼顧執(zhí)行

三、擁有正確的人際關(guān)系

在組織中，管理者擁有良好的人際關(guān)系，并不是因為他們有“與人交往的天賦”，而是因為他們必須要在內(nèi)部和外部與他人建立有價值貢獻(xiàn)的人際關(guān)系，才能推動組織按照正確的方向前進(jìn)，這才是“良好的人際關(guān)系”真正意義所在。

有些人認(rèn)為那些善于與人和諧相處、交談愉快的人，才代表良好的人際關(guān)系，其實這是不正確的，不管是溫暖熱情的，還是疾言厲色的，重要的是看他們是否把人際關(guān)系建立在公正的“價值貢獻(xiàn)”上，能否設(shè)身處地地為他人著想。

在有效的人際關(guān)系中，管理者最核心的工作是相互溝通和培養(yǎng)他人。如果可以讓每個成員都勝任自己的職責(zé)，那組織的效率自然就會提升。德魯克大師認(rèn)為，管理的主要工作就是幫助同事（上級和下屬）發(fā)揮長處，并避免用他們的短處。

總之，管理的有效性，是管理者實行組織目標(biāo)的基本保證。不同的管理者，有不同的風(fēng)格，不同的偏好，不同的脾氣，不同的技能，或者固執(zhí)強勢，或者和風(fēng)細(xì)雨。這些“個性”對管理而言，都不是什么緊要的，但是卓有成效的管理者，都能控制好自己的時間，把精力集中在少數(shù)重要的事情，善于做出有效的決策，并且能不斷地培養(yǎng)人才。

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