公立醫(yī)院的求變之路

01

公立醫(yī)院的復雜性

公立醫(yī)院，與企業(yè)有很大的不同。企業(yè)的唯一價值，就在于確保組織有效的資源創(chuàng)造和滿足人們的需要，并為股東實現(xiàn)盈利。而公立醫(yī)院則要復雜的多。

首先，它的目標不是單一的（盈利），而是必須面對社會效益和市場效益的多重目標。

其次，公立醫(yī)院的本質屬于是公共資源，是處于在政治管理下，既有一定的強制性權力支持，同時也受一定的社會責任約束。

最后，醫(yī)院提供的醫(yī)療服務，是面對一個個千差萬別的患者。這需要醫(yī)生們在處理病情時需要采取靈活變通的方式，給出最適合的治療方案，甚至包括情緒上的安撫，有點像手工作坊里的工匠大師。但與此同時，今天的公立醫(yī)院又像是一個巨大的流水線工廠，有嚴格的制度和越來越標準化的流程和分工，一個方面是確保整個醫(yī)院的組織效率，另外一個方面是增加醫(yī)生處理問題的一致性，確保降低風險和醫(yī)生個體不當行為的可能性。

現(xiàn)在，人們的生活越來越好，越來越多的患者涌向公立醫(yī)院，這給政府和公立醫(yī)院的管理者提出了很大的挑戰(zhàn)：如何用標準化的組織體系更好地適應不同病情、不同層次的患者需求和應對社會公共衛(wèi)生安全復雜多變的挑戰(zhàn)呢？

02

醫(yī)院的求變之路

數(shù)字化的時代，從政府到醫(yī)院，都必須學會適應面對變化，面對不確定性。

第一，以增長應對變化。只有增長，才可以解決問題，才可包容變化。

第二，用持續(xù)轉型和創(chuàng)新獲得自我成長。變革最主要是改變自己，向自己挑戰(zhàn)。

第三，遵從社會環(huán)境和生命科學的客觀發(fā)展規(guī)律。

然而，現(xiàn)代公立醫(yī)院，是一種內部結構高度相互依存、規(guī)模效應異常強大的組織。從藥品的集采到定價，從患者自費到醫(yī)保報銷，從掛號看病領藥的流程到住院手術的治療，從不同科室的成本分攤到醫(yī)生職稱的評定考核，都是一環(huán)扣一環(huán)，相互制衡。如果你想提升日間手術的占比，隨著而來的就會帶來一系列的結構調整，例如手術室調整、醫(yī)生排班、耗材領取、醫(yī)保報銷、出院手續(xù)、獎金核算，等等。這些變化還會引發(fā)其他的變化，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)停滯或者阻力，就難以實施下去。

現(xiàn)代創(chuàng)新理論認為，在一個內部各要素高度相互依存的體系中尋求改變，必須要借助新的技術和模式，將其內部結構進行最小單元的模塊化、標準化，然后進行重新組合，在主流市場的邊緣尋求形成自己的立基市場，然后快速改進和提升自己的價值，從而最終殺回到主流市場。

因此，公立醫(yī)院的求變，需要用一種全新的系統(tǒng)化思想和數(shù)字化能力，重新審視自己和環(huán)境的關系，理解現(xiàn)代生物技術和數(shù)字技術帶來的變化，理解社會需求的變化趨勢，持續(xù)地升級創(chuàng)新和改造自我。

03

公立醫(yī)院的升級和創(chuàng)新

公立醫(yī)院不同于企業(yè)，不可能一下子推倒了重建，需要的是持續(xù)地升級和創(chuàng)新，這遠比新建一個體系要難很多。實際上，它是一個整體性的轉型。

為什么很難？因為醫(yī)院不是單純以經(jīng)濟指標為考量，而是與社會所有的各個階層、各個利益團體的利益都緊密相連，與每個生命體的生命緊密相連，所以醫(yī)院任何變化所帶來的風險、利益分配，都會引起最廣泛的社會振蕩。

醫(yī)院在升級和創(chuàng)新的同時，必須要保持對原有社會的服務能力，同時還要確保創(chuàng)新所需的投入，這是在醫(yī)院升級和創(chuàng)新中非常困難的地方。不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是為了獲取更適應服務未來的真正能力而升級和創(chuàng)新。

如何保證在升級創(chuàng)新過程中讓原有的醫(yī)療服務不垮下來呢？這需要從二個方面思考：

（1）第一件事，存量激活。

傳統(tǒng)業(yè)務或模式，不是簡單地砍掉，而是要想辦法激活，要讓原來保留的業(yè)務不能變成包袱，就需要利用好新技術，做好三件事：

• 重構運營成本

• 組織結構重組

• 激活個體

（2）第二件事，增量成長。

增量部分要做的就是追求增長，它跟存量激活的內容完全不一樣，一定是兩組人去做。增量增長的核心內容也是做好三件事：

• 價值重構

• 資源整合

• 開放組織平臺

醫(yī)院升級和創(chuàng)新的關鍵因素核心是人和技術，最重要的是能確保改變所有人的行為習慣。事實證明：絕大多數(shù)人的行為習慣是最難改的，而且是最不想改的。

有了信息技術做支撐，首先是管理者能夠更高效地去預測和判斷成本、效率、效益和風險評估，更容易作出全面的決策和調整方案，其次是人們的行動方式就要去符合新的技術平臺要求，就不得不改變自己原有的習慣，逐步就適應新的模式。所以轉型的核心是行為改變，而行為改變的支撐，是要靠數(shù)字化的信息系統(tǒng)，它應該包括了知識技能、系統(tǒng)信息、組織平臺、溝通體系等。

04

醫(yī)院要構建一套創(chuàng)新能力體系

公立醫(yī)院，要升級和創(chuàng)新，必須要構建一個強能力的體系，包含4個方面：

第一，領導者是變革的管理者。

領導者必須成為變革的領導者，要能主動接受變化，帶來大家去研究變化，帶領大家去推動變化。

第二，用對人

很多有經(jīng)驗的人對轉型都是有傷害的，他們不相信變革而相信自己，甚至不愿意調整，因為他過去被證明過是對的。

醫(yī)院的創(chuàng)新，真正需要那些愿意放棄經(jīng)驗、能夠創(chuàng)新但又能承擔責任、天馬行空但又能夠自我約束的人去實現(xiàn)突破。

第三，有效的溝通

很多時候，我們常常發(fā)現(xiàn)，院長想要做變革，會上大家都說非常認可，熱烈鼓掌，但開完會后依舊一動不動，也不辯論，也不交流。這是沒法推動變革的，變革必須要能在醫(yī)院的內部和外部，保持一種有效的溝通機制，確保在外部的政策環(huán)境下和內部的變革行動中，大家都能心動，上下同欲。

第四，開放包容型的平臺組織

醫(yī)院的升級和創(chuàng)新，僅僅依靠自身的力量是難以實現(xiàn)的，需要打破自己的邊界，從外部整合新的資源，更重要的是獲得新的組織能力、技術能力，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造力，協(xié)同創(chuàng)新，而且要能夠試錯，包容失敗，因此需要搭建一個開放性的平臺，組合多業(yè)務、多元化的人才。

醫(yī)院的本質還是不斷追求改善人的生命品質，但是它提供的醫(yī)療服務內容，服務形式，技術手段，組織結構都在隨著環(huán)境的變化而變化，隨著人們的生活需求改變而改變。

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